1.久难治愈的“提前期综合症”
采购人员有一个最难处理的问题，被称之为“提前期综合症”。指的是当供应商的未完成订单增多时，他们将对客户损较长的提前期。而这样一来，客户为满足他们在较长提前期中的物料需求，他们就将订购更多的物料。这就导致了供应商积压订单的进一步增加以及提前期的再次增长。
容易想到，处理供应商报长提前期问题的一种方法是提前给他们一份采购计划。如果供应商报两个月的提前期，那么在半年前就把采购计划提供给他们。从而可以防止由于提前期的增长而造成的问题。然而，在MRP出现之前，这却是一个不现实的方案。生产管理人员不愿把他们的长远的物料需求告诉采购部门。因为他们知道事情是不断变化的，预测会有错误，计划也会改变。如果他们对未来的物料需求作出长期的承诺，那么在未来他们得到的就可能是并不需要的物料，而真正需要的物料却可能得不到。使用ERP系统，一个企业能够很容易地建立一份六个月到一年的采购计划。
2.让供应商理解“沉默即赞成”
在建立采购计划之前，先对供应商进行培训。因为供应商已习惯认为客户订单给出的日期并非真正有效的需求日期，而客户还会打电话告诉他们真正的需求日期。所以必须告诉供应商，在ERP环境下的情况不是如此，订单所给出的日期就是有效的日期，无须再等进一步的信息，也不再有进一步的信息。
一些应用ERP系统获得成功的企业采取的做法是把重要的供应商请来参加一天的会议。会议的主题不是讨价还价或抱怨过去的交道，而是讨论如何在全新的ERP系统环境下进行合作。首先向供应商介绍ERP在采购过程中的应用。使供应商了解关于预定日期的有效性和‘沉默即赞赏’的原则。就是说，如果供应商发现他不能按时供货，则应提前向客户发出通知，否则，即认为他能按时发货。然后讨论在ERP环境下对采购工作的评估检测方法。
这样做的结果可以使双方取得信任。国外经验表明，使用了ERP系统，供应商按时供货率可以达到98％以上。当供应商得到了有效的需求日期时，大多数都会努力工作来完成计划。事实，客户对供应商的抱怨越多，往往越说明他们自己的计划差，而客户能够对供应商的按时供货率感到满意，往往也说明他们自己的计划好。
随着计算机能力的增强，把供应商看作“外部工厂”的思想越来越重要。这就必须为供应商提供制订其能力需求计划的信息。使用ERP系统，能够以相当长的展望期来做到这一点。
有的企业在几个月前就把预期计划转化为供应商工作中心的标准工时。显然，这意味着供应商的工艺线路已经存储在客户的计算机文件中。这对于自己没有计算机系统的小供应商来说是特别适合的。
还有的企业甚至为其供应商发放日常派工单。过去只发给自己车间的派工单，现在也发给供应商，以保证供应商计划的及时更新。这意味着供应商的工作中心数据均按工艺存储在客户的计算机文件中。
对客户来说，向供应商提供有效的计划日期是一件非常重要的事情。然而，在ERP出现之前，这却是很困难的事情。一篇有关美国Tennant公司的文章谈到，在使用ERP系统之前，检查了4000份采购订单，其中有3200份的需求日期是无效的。
采购部门所使用的“预定日期”并不表示真正的需求日期，所以不可避免地要出错。例如安全库存的使用即是如此。例如某项物料每周平均需要100件，安全库存量为200件，这样就把该项物料的预定日期从需求日期提前了两周。安全库存的使用改变了需求日期。如果该项物料的真正需求是在第13周，那么200件的安全库存就把预定日期改变为第11周。
在计划系统中留有一些缓冲的余地是有必要的。但是过去对安全库存的使用却掩盖了真正的需求日期。
在采购活动中使用ERP系统并获得成功的企业采取了不同的做法。它们向供应商提供最终的需求日期，如例的第13周。但它们和供应商有一个共同的约定，即正常的发货应在第11周进行。对供应商的工作情况的检测也在第11周进行。但客户的采购部门和供应商始终知道什么是最终的需求日期。有效的需求日期是ERP系统的基石，它使
MRPⅡ系统成为采购活动的一种全新方法。
有效的需求日期也为做好某些以前特别难做的事情奠定了基础。例如，检测供应商的按时交货率就是如此。在非正规系统之下，预定日期可能从开始就是错误的，而已随着时间的推移会变得毫无意义。因此不能按这样的日期检测供应商的工作。使用ERP系统，供应商的按时供货率可以明确地按计划日期进行检测，而且这已在许多企业中成为现实。
如果一个推销员卖出价值五元的产品，企业能得到
0.15～0.20元的税前利润已经很不错了。但是采购中每节约1元，企业所得到的税前利润就是1元。在有些企业里，采购成本是直接劳力成本的数倍。由此可见，采购活动对获取利润可以起到重要的作用。
有许多途径可以降低采购成本。但最重要的是和供应商的明智的合作。有的企业和供应商共同设计了库存委托方案。供应商要保持一定的库存以保证按要求供货，这些库存的位置或者在供应商那里，或者在客户那里，此时采用寄售的方式，即在使用了物料之后才付款。初看起来，似乎是把库存负担转嫁到了供应商身上，但由于供应商有了稳定的客户订单，延长了生产作业时间，从而使稍高的库存投资获得了相应的利润。
由此可以得到一个明确的启示：如果客户和供应商能够很好地合作，它们就能找到使双方都能获益的方案。许多年前形成的一条经验至今仍是采购活动中的一条真理，即从明智的客户——供应商合作中可以获得更大的利润，这是任何订货批量公式都不可能做到的。
过去，在客户和供应商之间进行通信的
假定客户的生产控制部门希望把预计
第四周收到的200件物料的订货提前到第三周
这个信息首先传递到他们的采购部门，由采购
人员把此信息传递给他们的生产控制部门。
供应商的生产控制部门人员说：“我们不能提前一周给他们200件，他们真正需要多少呢？”再沿原来的路线把此信息返回到客户的生产控制人员，生产控制人员告诉采购人员：“有50件我们就可以维持下去了”。采购人员又把此信息传到供应商的销售人员，然后再传递给他们的生产控制人员。生产控制人员确认他们可以做到，于是再把这个确认信息通过销售人员和采购人员传递到客户的生产控制人员。这实在是一个非常烦琐的通信关系。
那么，为什么在客户的采购部门和生产控制部门之间必须有一个对应关系呢？原因就在于采购人员不能给出真正的需求日期，而必须由生产控制人员来提供。
通过使用ERP系统，情况得到了改变，前面提到的采购计划或称供应商计划成了客户和供应商双方的生产控制人员直接通信的工具，而采购人员则可以从烦琐的事务中解脱出来，使他们有了更多的时间去选择供应商，进行合同谈判，价值分析，和工程部门讨论标准化问题，等等。从而帮助他们把采购工作提高到一个前所未有的专业水平。这是把ERP系统用到采购管理的重要结果之一。