1“假账真算”的成因
过去的会计仅仅面向历史，起着记录的作用。通过这些记录可以告诉厂长或经理们企业所走过的道路。虽然也试图通过成本核算对生产管理的某些方面加以控制．然而多数企业没有所需要的详细计划与控制手段。主要的问题在于，生产管理方面使用的各种数据是不准确的，而财务人员又必须使用这些数据，因而自然会导致更大程度的失真。
财务主管最担心的一件事就是库存盘亏，即通过年终盘点，发现账记录的库存物料根本不存在。这种情况在企业中屡见不鲜。为什么会出现这种情况呢？库存物品被盗在仓库管理不完善的企业会有所发生，但显然不是造成多数企业库存盘亏的主要原因。真正的原因在于不能及时地收集、传递和记录物料运动的信息。会计系统使用一套数据，而生产系统使用另一套数据，这两套数据有的相同，有的不同。人们对这种现象已经司空见惯了，其原因首先在于没有正规的生产管理系统可供使用；其次，生产管理人员也很难看到库存盘亏对于财务报告的影响，因为他们根本就不使用这些数据。
市场如同战场。要想在市场取胜，必须知己知彼，胸中有“数”。但是，如果生产管理系统的数据根本不准确，那么财务人员只得另搞一套。
过去，财务人员常常不得不重新编制某些数据，或者推算某些数据，比如在制品数量，因为他们手中实在没有可以使用的真实数据。现在，企业有了好的工具——ERP系统可以把企业的生产和财务管理集成在一起。
有人说，由财务管理系统驱动生产管理系统非常困难，而由生产管理系统驱动财务管理系统则容易得多。这种说法是很有道理的。
年终库存盘点就能说明这一点、如果就物料个体而言，可能很不准确，但在总体价值可能盈亏相抵，那么财务人员还是会满意的。然而，电动机丢了，找到了变速箱，尽管它们价值相同，但在生产，它们根本无法互相取代。
应用ERP系统可以使情况发生根本的变化。MRP要求库存物料逐项记录的准确性达到95％以。由于个体是准确的；总体必然准确。根据库存数量和预先规定的成本数据，核算库存价值则是非常容易的事。
如果循环盘点做得好，则根本没有必要进行年终盘点。循环盘点的优点之一在于随时发现问题，随时解决问题，从而保证库存记录的准确性。
ERP系统需要有好的物料控制作为基础。这对财务人员的工作自然也会大有好处。在有的企业中，车间库位就在加工车床旁边。当操作人员出了废品时，很容易从库位再取一个毛坯来进行加工。有的管理人员认为这样可以节省时间，提高效率。但实际，这使得标准成本系统不可能正常运转。因为废品报告往往是不准确、不及时的，从而造成库存亏损。
正确的做法是物料必须人库，然后根据作业领料单领取物料。这样出了废品必然需要追加物料，而且必须报告废品的数量。只有这样，才能建立起有效的废品报告、库存记录和准确的标准成本。为确保数据的完整性，加强对物料运动的控制极为重要。对生产系统如此，对财务系统也是如此。
如果生产管理系统行之有效，财务人员完全可以利用它作为建立一个有效的财务系统的基础。在成功地运行ERP的企业中，财务管理人员都会感到他们的工作效率提高了，他们很容易获得生产方面的准确数据。
“会计核算”一词若干年后可能不再使用。其原因正如一位会计主管所说：“我们能够清楚地向公司领导说明企业已走过的道路，但却难以告诉他们未来应当走的道路。
“财务计划与控制”应当成为财务工作者的一项重要任务，他们必须与生产经营人员紧密配合，一道工作。总有一天，会出现一个既用产品度量单位也用货币单位计量的计划部门来为企业高层管理提供计划和控制信息。
生产管理人员的财务责任已毋容置疑。计划人员应当对他们所管辖的生产线的库存水平及有关数据的准确性负责。车间主任和工长们应该对自己的部门所处理的物料数量及其价值负责。财务人员也不再游离于生产经营活动之外，也不必再另外保持一套数字了，而是越来越成为企业生产经营管理队伍中协调工作的一部分。
ERP将生产系统与财务系统集成为一体、关键的财务子系统将包括：总帐、应付帐款、工资管理、库存事务处理和库存状态更新、成本管理、发票和应收帐款等。一旦实现了这些功能，管理人员将能从中获得许多过去不可能得到的非常实际有效的数据——管理人员终于有了可靠的数据可以用来进行企业的经营管理。
生产人员经常与财务人员发生争执，因为他们不知道财务人员的数字是从哪里来的，更不明白为什么与他们掌握的数据不一致。而财务人员同样感到沮丧，因为他们呈报给级领导的关于计划完成情况的数据经常与生产实际数据不符。然而，从根本讲，生产人员与财务人员有着相同的基本处理逻辑。任何一位作过现金流计划的财务人员一定很容易熟悉MRP的基本形式以及物料的现有量、毛需求、预计入库量、预计可用量之类的术语。无论以物料计量单位表示也好，用货币单位表示也好，制造企业经营运做的基本逻辑是一样的。
闭环MRP有七个基本报告，它们是：销售与运作规划、主生产计划、物料需求计划、能力需求计划、投入产出控制、派工单、采购计划。事实上，财务管理所需的各种报告均可作为副产品从闭环MRP系统的这些标准报告中得到。例如，企业的经营规划和销售与运作规划的区别不过在于前者是以货币数量表示，而后者是以产品数量表示。
目前，在多数企业中的情况是一部分人负责制订经营规划，另一部分人负责制订并维护销售与运作规划。随着时间的推移，两者可能相去甚远。
如果销售与运作规划能够保持切实可行，而且成本核算准确，那么，销售与运作规划数据以及产品成本数据应当成为经营规划的依据。可以将实际的销售量、生产量及库存量记录下来，作为控制报告，从而可以使得经营规划切实可行。
将主生产计划按成本折算，在面向库存生产的企业中，可以作为库存投资计划的基础，在面向订单生产的企业中可以作为发货预算的基础。
将物料需求计划按成本折算并按产品类汇总可以产生如下以货币单位表示的信息：按产品类划分的现有库存量；为支持销售与运作规划，将要消耗多少物料；为支持。
销售与运作规划，应采购多少物料；在未来的几个月中，预计库存量是多少；需要什么——这反映在车间作业计划中，作为能力需求计划的输入信息并很容易转换成人工费。
从生产的角度看，物料需求计划的输出是已下达的和计划下达的生产订单产问作业计划。通过能力需求计划过程，就可以得到在各个时区对各工作中心的标准工时需求。通过工时费率换算则可进一步得出在各个时区各产品类的人工费用。
根据以上信息，管理人员可以看到在不同的时区为满足给定的销售与运作初所需要的材料费及人工费开销。为了做出更为准确的现金流计划，还可以考虑应款的付款期限，并据以适当调整现金流计划。
从投入/产出控制报告可以得到按工作中心分列的以时间和货币单位表示的准工时输出报告。
对产生派工单的未完成订单核算成本即可得出当前在制品的价值。工时报告派工单结合在一起，可以作为工时效率考核报告的基础。
对采购计划进行成本转换之后可以清楚地了解到每个供应商在不同时区分别需要发来多少价值的物料才能满足预定的计划。
企业经营中一个非常重要的问题是库存价值的计算。如果库存记录的准确性足以支持ERP系统，那么，通过成本转换，库存价值的计算是非常容易实现的。
当生产经营系统能够正常运行时，很容易驱动会计核算系统正常运行。由于生产经营系统比以往任何时候都更为有效可信，所以，不言而喻，会计系统将会得到一套比以往任何时候都更为有效的数据作为工作的基础。
货币是企业经营的语言。当生产系统和财务系统人员可以用相同的语言来谈论同一件事情时，他们之间的不协调状况则可以消失了。
标准成本是本世纪初出现的一种技术、其目的在于更好地衡量生产执行情况；从而更有效地控制生产。过去～直很难计算产量的变化对标准成本的影响。标准成本系统是一个在动态环境下运作的静态系统。为了使标准成本可用，财务人员将其复杂化，以使之能够应付各种变化。当把标准成本置于计算机系统时，情况就不同了。ERP本质上是一个模拟系统，财务数据进人ERP系统之后，很容易计算出各种变化的影响，这就大大简化了标准成本方法的使用。
但是有些人并不理解标准成本核算的真正含义，因此在利用这个工具进行决策时，常常误人歧途。众所周知，标准成本有三个要素，即人工费力料费和制造费。下面给出两个误用标准成本进行决策的例子。
例1 有人认为增加加班工时可以降低生产成本。他们引用以下数字加以说明：
正常班 加班
人工费
1.00 人工费 1.50
材料费
3.00 材料费 3.00
制造费
4.00 制造费 0.50
产品成本
8.00 产品成本 5.00
在加班的情况下，每件产品的人工费是正常班人工费的1.5倍，材料费没有变化，而制造费用大幅度下降了。因为加班并不增加工程技术人员及管理人员的工资报酬，所以仅仅是制造费用的可变部分要包括在加班的产品成本减少，而假定所有其他固定间接费已经由正常的计划生产率吸收了。
例2 某项产品既可自制也可转包。下面所列的是三年的自制和转包成本：
第一年 第二年 第三年
自制产品成本
0.25 0.32 0.45
转包成本 0.22 0 23 0.25
对比第一年的自制成本和转包成本，该企业决定减少自制数量。考察第二年的数字，发现转包更加有利。于是进一步减少自制数量而增加转包数量，因而有了第三年的数字。但是，他们却发现，随着“节省了越来越多的资金”，该生产线的利润却大幅度下降。
上述二例的共同问题在于对标准成本没有很好地理解，从而不能正确有效地运用这一工具。
在例1中，基本假设是所有固定制造费均由正常生产率吸收——制造费的合理分摊也正是这样做的。因为在加班产品的成本中不再包含固定制造费，所以低于正常班所生产的产品成本。但稍加分析就会发现，如果在正常班时增加人员多生产同样多的产品，却可以将成本降至4.
50元，而不是5.00元。这样不是更好吗？所以，问题的实质不在于加班比正常班便宜，而在于提高产量，成本自然下降，因为制造费的分摊可以有更大的基数。
在例2中，由于标准成本中包含了大量固定制造费用，如库存保管费用、工程技术费用等，而这些是转包所不发生的。当多转包、少自制时则缩小了制造费用分摊的基数。这样势必增加自制产品的成本，而最终导致利润下降。
在利用标准成本进行决策时必须清楚的一点是，每一项标准成本数据都是以一定的生产率为前提的。
不少企业在进行自制或外购（或转包）的决策时容易出现的一个典型错误是，根据接工时和机时的制造费率来考虑问题。这往往使人误入歧途。因为制造费率是依据一定的产量来确定的，如果产量发生了变化，制造费率就不再有效了。
有了ERP系统，可以通过其模拟功能有效地利用标准成本方法来进行自制或外购的决策。例如以下两个问题均可通过ERP的模拟功能来进行决策：
1）如果外购某些物料，对内部产品的成本有何影响？
2）如果外购某种物料，产量的变化对整个利润率会有什么影响？
制造费用在标准成本中占很大的部分，制造费率的使用会对成本的计算有很大影响。因此，借助于标准成本进行决策时，要切记标准成本和产量的关系。任何影响到产量的决策，必须在模拟这种改变对整个企业利润率的影响之后，才可慎重地作出。
有一个公司运行ERP系统获得了成功，他们已将生产系统和财务系统集成为一体。他们计算标准成本的方法如下：
1）根据销售与运作规划编制主生产计划，进而生成物料需求计划和能力需求计划。
2）根据采购成本和物料需求计划，计算出每项物料、每个产品类以及合计的材料成本。
3）根据人工费标准以及按工作中心列出所需能力工时数的能力需求计划，计算出每项物料、每个工作中心、每个产品类以及合计的人工成本。
4）按计划生产率分摊制造费用．计算出制造费率，进而计算出产品总成本。
5）反复进行计算，测试产量改变对产品成本的影响。
该公司在进行年度预算的过程中，能够编制出标准成本，在修订销售与运作规划时，重新审核标准成本。
使用ERP这个决策模拟工具，管理人员对于如下问题可以获得真实可信的答案：
1）根据发货计划的产品组合，能够获得预期的收人吗？
2）根据发货计划的产品组合，能够实现预期的利润计划吗？
3）按计划产量计算各生产线的利润率各是多少？（对于不同产量的间接费用分摊对利润率有重要影响）
4）对于预定的产品组合，采购材料开支和人工费开支将是多少？
5）能否为明年的经营规划奠定基础？
这里所列的仅是可能需要回答的一部分问题。通过ERP系统，还可以获得许多其他问题的答案。